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延华集团绩效管理计划任务书签署仪式暨战略发展交流会【系列四】

发布时间:2019-11-28 15:23:49被阅次数:58 来源:
延华集团绩效管理计划任务书签署仪式暨战略发展交流会【系列四】

  继日前召开针对各专业公司、区域中心、事业部的 绩效管理计划任务书签署仪式暨战略发展交流会 后,近日,延华集团召开职能部门2013年战略工作规划研讨会,旨在全面加强职能部门的管理能力和服务能力,切实保障集团各项经营指标的实现。
  会上,延华集团总经理顾燕芳,副总经理、商务总监施学群,人力资源总监薛良淼分别携财务部、商务中心、人力资源中心的核心骨干团队集体亮相,并紧紧围绕发展规划、工作重点、团队建设等主要内容,作了2013年职能部门战略发展规划的专题报告。各专业公司、区域中心、事业部及相关职能部门负责人也纷纷发表意见和建议。
  会议指出,在长期发展过程中延华积累了众多经验与成果,同时也面临着新问题、新挑战,希望各职能部门秉承务实、科学、客观、创新的精神,从不同角度出发,深入研讨对策,在反复讨论和修正中形成战略规划与执行方案。
  作为延华向行业龙头企业迈进过程中至关重要的一环,管理工作具有极其重要的战略意义,需要进行持之以恒地研究和探索:一是要加强对管理工作的学习。各经营负责人要充分意识到自身在管理方面存在的差距与不足,高度重视并认真学习管理知识,强化延华核心竞争力;二是要提升执行力。随着一批年轻而富有能力的骨干员工的先后提拔,要深入研究被提拔对象的特殊性,以及思考如何对被提拔对象进行更好地培养,以切实提升团队执行力;三是要充分发挥职能部门的作用。各经营负责人要吸收和借鉴职能部门的工作思路,并结合自身发展需求,充分发挥职能部门的支撑与服务作用,以更好地完成经营绩效指标。
  在认真听取各职能部门的汇报后,胡董强调指出,职能部门战略规划的制定:一是要有全局性、长远性和可操作性,及与集团战略发展的配套性;二是要针对问题思考对策,真正解决问题,提升各版块工作在集团的重要性和地位;三是要总结提炼延华诸多成功案例,将成功经验在集团层面进行推广和应用;四是要加强团队分工与协作,明确工作职责和具体分工,使团队成员各展所长、人尽其能、协同作战。
  各专业公司、区域中心、事业部相关职能部门的负责人纷纷表示,将紧密结合集团发展战略,在吸收集团宝贵经验的同时,立足自身平台的发展实际,不断提升专业素质与业务能力,及时、准确、高效地为各业务部门、经营团队做好配合与服务工作,助力集团新三年战略规划和绩效目标的快速实现。
【财务部】
  延华集团常务副总许星表示,2013年的财务管理工作,更关注业务参与度和服务响应度,而服务职能要得到真正体现,一方面要深入理解经营语言,学会将财务语言翻译为经营语言,从财务角度帮助业务负责人进一步明确工作方向和绩效目标,指导并引领业务发展。另一方面全程监控并及时反馈各公司经营状况和绩效完成情况,使得绩效目标得以有效执行,实现绩效考核、财务工作以及日常管理工作的充分结合,提高集团整体工作的有序性和有效性。
  希望通过集团财务管理制度的进一步成熟完善,给予专业公司更多规划和指导。 延华集团副总经理、东方延华总经理于兵表示,同时,东方延华也将把工作中遇到的相关财务信息向财务部进行及时反馈,实现财务管理与经营业务的良性互动。同时,建议加强财务工作与商务工作的关联性,借助财务工作加强对前期商务成本的有效控制。
  北方区域中心总经理张彬代表各区域中心表示,各区域中心新三年绩效指标与财务数字息息相关,希望在今后工作中与财务部积极互动,携手高效前进:一方面与财务部定时沟通财务报表,明确时间和数字,切实加强工作方向;另一方面与财务部及时沟通一线情况,从财务专业角度寻找解决问题的方式方法。
  会上强调,集团层面的财务管理工作更多的是协调作用,集团财务工作的关键还在各单位财务部的自身建设。财务管理在注重服务职能的同时,不能忽略刚性指标的要求,要在绩效考核中明确关于季度现金流的考核指标。各经营负责人也要进一步明确财务责任,加强对财务管理的学习,掌握财务规律。
【人力资源中心】
  集团发展阶段不同,队伍建设需求亦不同,需要分层次、有针对性地进行队伍建设 。针对集团人力资源工作,顾总提出四点要求:一是要充分发挥集团高管和各专业公司负责人在高端人才招聘方面的优势,核心骨干要狠抓队伍建设;二是要总结 延华三年限期成长计划 在实践中的优势和不足,并将成功经验在集团层面进行全面推广和应用,培养更多年轻骨干;三是要加强绩效文化建设力度,增加绩效文化在集团上下的持续影响力和广泛渗透度;四是要在提炼成功经验的基础上,结合各单位发展特色,配合各经营负责人将绩效考核真正付诸行动、落到实处。
  延华集团副总经理、咨询事业部总经理、总工程师王东伟对于集团人才队伍建设提出三点看法:一是制定与绩效目标相配套的人才梯队建设机制,做好战略目标明确后的衔接工作,提升集团整体战斗力;二是加强对延华文化的解码能力,把员工的高端希望转换为日常工作细节,提升员工满意度;三是进一步明确岗位职责,做好各岗位人员的协调、衔接、配合工作。
对于如何打造与集团发展相配套的人力资源管理团队,延华集团董事长胡黎明提出四方面的建议:一是吸收拥有丰富经验、受过长期培训的人力资源工作者,并耐心帮助其适应延华、融入延华,真正成为延华的核心骨干;二是采取主动出击的招聘方式,丰富人才储备资源;三是挖掘内部力量,吸纳其他岗位的优秀青年;四是各经营负责人要高度重视人才招聘工作,加强与人力资源的互动与交流,充分发挥人力资源团队的后备支持作用。
【商务中心】
  经过一年的坚持和努力,商务中心取得的成绩有目共睹。 对于商务中心所制定的战略发展规划,胡董提出三点要求:一是制定具有针对性、可操作性、精细化的商务策略;二是提升团队执行力,在现有人才团队的基础上,进一步研究团队分工方案,打造适应业务发展的人才队伍。

【财务部 加强财务管理 服务企业发展】
  财务管理作为企业管理的核心,对公司经营管理的合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,对提高经营效率和效果,实现公司发展战略,具有重要意义。
  在工作宗旨方面,集团财务部将围绕 一个中心、两大职能、五个作用 开展财务管理工作。
  一个中心即以实现集团及各子公司经营绩效为目标。其中经营绩效中最重要的两个指标为利润和经营性现金流。
  两大职能即服务职能和监督职能,两者不可或缺。同时强调在服务中管理,寓管理于服务。
  五个作用即财务管理应成为公司战略规划的主要参与者、公司创造价值的协助者、公司创造价值的保护者、公司创造价值的促进者以及新环境下的价值直接创造者。
  在工作重点方面, 一是强化服务意识,提升服务能力;二是做好会计报表,做到及时、准确、有效;三是做好风险预警,每月动态反映各公司经营状况和绩效完成情况、预算执行情况。
  在工作措施方面,集团层面一是要以队伍建设为核心,提高财务人员素质,努力建设一支服务意识强、忠于职守、坚持原则、结构相对合理的财务管理队伍;二是要以制度建设为抓手,规范财务管理。
  基层财务人员层面一是要深入业务,融入业务流程,理解和掌握各公司业务的内在规律和需求;二是要主动沟通,主动服务,做 活账 不做 死账 ;三是要不断学习,提高专业素质,提升财务工作的服务质量和效率。
  经营班子层面一是要加强财务知识的学习,与财务人员有共同语言;二是要加强沟通,让财务人员更好地了解需求,以得到更有效的服务。
 转型后的财务职能将是一个增值型的、支持战略和业务运营的职能,财务人员将运用自身专业能力协助经营者达成经营目标,并在这个过程中,赢得经营管理者和业务部门对财务人员专业上的信赖和尊重。
【人力资源部 打造行业内最专业的HR队伍之一】
  在工作重点方面,人力资源部结合延华发展实际,提出四大工作重点:战略、队伍建设、流程和规则、制度与文化。
  在绩效目标方面,一是从战略层面出发,根据集团发展趋向,针对控股公司购并整合后出现的队伍结构不合理,高级管理人才和高端专业人才缺岗缺位等情况,采取措施积极解决;
  二是认真研究事业部和控股公司管理工作跟不上业务发展的新情况,对HR工作作出预判,主动解决问题,当好各级领导的智囊和参谋;
  三是充实专业HR模块经理,进一步完善合理高效、管理全覆盖的HR队伍,致力于成为行业内最专业的HR队伍之一;
  四是帮助集团上下切实有效地达成绩效目标,帮助员工在延华更好地享受工作;
  五是在原有人才建设战略的基础上创新工作思维,形成 吸纳人才、留住人才、发展人才 的工作机制;
  六是创新HR组织架构,分为集团共享版块和战略伙伴版块。其中集团共享版块包括三大工作模块:组织效能与招聘、培训与发展、员工关系与企业文化建设;战略伙伴版块包括三大职能:深入业务领域,提供专业HR支持;制定人才计划,搭建人才梯队,建设高效的专业技术团队;有效传递集团核心文化理念。
  七是把对内成为各专业公司、区域中心、事业部最默契的合作伙伴,对外实现行业内最佳公司评价作为HR工作的终极绩效目标。
  八是在实际工作层面和操作层面起到组织与实施作用,在管控和策略层面成为各级领导的智囊与参谋。
【商务中心 构建大商务平台】
  商务中心的目标为:整合资源打造大商务平台,助力集团腾飞,助力各经营负责人完成指标。
  多昂电子的长远目标为:培养一批职业产品经理,培育集团支柱产业,成为智慧城市领域最大的物流平台。
  在工作目标方面,大商务中心一是做大做强多昂,助力总包业务;二是助力各专业公司、区域中心、事业部完成经营指标。
  在工作措施方面,一是坚持供应商合作共赢战略。不断引入 上游 品牌;借鉴 webs 业务发展经验;将签约产品放到多昂平台做物流;寻找商机,规划好一批产品。
  二是积极搭建 下游 渠道。多昂下一步的工作重点为:大力开发自有渠道;与小贷联手,开拓新渠道;与各区域进行紧密互动,挖掘区域内优质资源。
  三是遵循10大工作思路,全方位互动和共赢:阳光商务文化、延华的授权和指导文化、大商务平台、广泛的厂商合作、研究全国采购策略、商务也是销售、商务派出支持快速发展的区域业务、商务采购一体化落实执行力文化、利用集团丰富的采购资源支持多昂业务和其他全面合作的多赢战略、沃尔玛模式。
  在团队建设方面,继续采用竞聘小组长方式,发现和培养管理人才。鼓励商务骨干在产品平台上成长为产品线负责人。

 

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